Por Renan Filho · 2026-10-21**Lead**
A cena é comum em milhares de empresas brasileiras: o vendedor que mais bate metas é promovido a gerente ou supervisor comercial. O que parece um reconhecimento justo, no entanto, esconde um dos erros de gestão mais caros e frequentes no país. Especialistas em comportamento organizacional apontam que essa prática, enraizada na cultura corporativa nacional, frequentemente destrói a produtividade da equipe e faz evaporar o próprio talento que se quis premiar — sem que a empresa perceba imediatamente o estrago.
**Contexto**
O fenômeno não é novo. Já na década de 1960, o educador canadense Laurence J. Peter formulou o chamado “Princípio de Peter”, segundo o qual, em uma hierarquia, todo funcionário tende a ser promovido até atingir seu nível de incompetência. Traduzindo: um excelente vendedor nem sempre será um bom gestor. As habilidades que o tornaram brilhante na linha de frente – persuasão, resiliência individual, foco em comissão – são diferentes das exigidas para liderar um time, como planejamento estratégico, desenvolvimento de pessoas e mediação de conflitos.
No Brasil, a cultura de “promover o melhor vendedor” é especialmente forte. Em muitas organizações, não há um plano de carreira em Y – que separa a trilha técnica da trilha gerencial. O único caminho de crescimento visível é o cargo de chefia. Assim, o vendedor top aceita a promoção por status e salário, mas três, seis ou doze meses depois, a empresa enfrenta uma combinação letal: o antigo campeão de vendas agora entrega resultados medíocres como gestor, enquanto a equipe perde engajamento e o departamento comercial, que antes era um motor, começa a patinar.
Pesquisas de institutos de gestão de pessoas, como a Society for Human Resource Management (SHRM), indicam que cerca de metade das promoções para cargos de liderança falham nos primeiros dezoito meses. Embora os números exatos variem, a tendência é consistente: a falta de preparo e de um processo seletivo baseado em competências gerenciais, e não apenas em resultados individuais, é um dos maiores fatores de desperdício de talento nas empresas. No contexto brasileiro, esse índice pode ser ainda mais alto devido à informalidade dos processos de sucessão e à resistência cultural em treinar lideranças internas.
**Análise**
Por que esse erro persiste? A resposta está na cultura corporativa e na forma como o sucesso é medido. As empresas brasileiras, em sua maioria, ainda operam com métricas de curto prazo: bater a meta do mês é tudo o que importa. O vendedor que mais vende é visto como herói, e promover esse herói é o “prêmio” natural. No entanto, o custo oculto é imenso. Além de perder um grande vendedor (que para de vender), a empresa ganha um gestor inexperiente que, muitas vezes, desmotiva a equipe, cria atritos e não sabe extrair o melhor de cada um. O resultado é uma queda generalizada nas vendas e um aumento na rotatividade de talentos – um custo direto e indireto que pode superar em muito o salário extra do novo cargo.
Outro ponto crítico é o impacto na saúde mental do profissional promovido. Muitos vendedores brilhantes se sentem pressionados a aceitar a gestão por medo de parecerem desinteressados ou de perderem espaço. Uma vez na função, descobrem que o trabalho solitário de bater meta foi substituído por reuniões infinitas, burocracia e a responsabilidade por resultados alheios. A ansiedade cresce, o desempenho cai e, não raro, o profissional pede demissão ou é desligado. A empresa perdeu, em um golpe, o melhor vendedor e ainda arcou com um processo seletivo malsucedido.
**Fontes**
- Laurence J. Peter e Raymond Hull, “The Peter Principle” (1969). - Society for Human Resource Management (SHRM), estudos sobre eficácia de promoções. - Observações de consultorias de RH brasileiras (como Korn Ferry, Robert Half) sobre práticas de sucessão no país. - Relatos anônimos de gestores de vendas em empresas de médio e grande porte do Brasil, colhidos em fóruns de liderança. - Dados do LinkedIn sobre habilidades mais valorizadas em cargos de gestão (sem citação numérica específica, mas indicando a tendência de que habilidades de liderança superam experiência técnica).